Koronakriisin akuutti vaihe on ollut ohi jo pidempään, ja olemme siirtyneet pitkittyneeseen etyö- ja etäelämätilanteeseen. Esihenkilötyön kannalta tilanteessa haastavaa on erityisesti yhteisöllisyyden ylläpitäminen ja työntekijöiden voinnin havainnointi etäyhteyksien kautta.
Etätyötilanne on jatkunut pitkään. Poikkeustilasta on tullut osa arkea, ja me tietotyöläiset olemme jo hyvin tottuneita avaamaan aamuisin läppärimme etätyöpisteellä, kliksuttelemaan itsemme Teamsiin ja Zoomiin ja ehkä välillä tallustelemaan kävelypalavereissa kuulokkeet korvilla.
Olemme Hämeen ammattikorkeakoulun HAMK Edu -tutkimusyksikössä pilotoineet Työsuojelurahaston rahoittamassa tutkimushankkeessa poikkeustilan alusta lähtien esihenkilöille vertaisryhmämentorointia. Pilottiorganisaation vertaismentorointiryhmissä koronatilanne ja etäjohtaminen ovat olleet vakituisia puheenaiheita. Keskustelujen perusteella on selvää, että akuutti kriisivaihe on ollut jo pidempään ohi, ja olemme konkareita toimimaan virtuaalisissa ympäristöissä. Kaikilta osin virtuaalinen vuorovaikutus ei kuitenkaan ole optimaalista, ja on työlästä pitää yllä niitä hyviä käytänteitä, joiden tietäisimme vahvistavan yhteisöllisyyttä ja tukevan hyvinvointia etänä.
Työterveyslaitoksen Miten Suomi voi -tutkimuksen mukaan keväällä 2020 laajamittaisessa etätyöhön siirtymisessä suomalaisten hyvinvointi jopa kasvoi. Erityisesti uusien työtapojen oppiminen oli asia, joka lisäsi työn imua ja työhyvinvointia. Loppusyksyn mittauksissa hyvinvointi oli kuitenkin kääntynyt laskuun. Työn imu oli laskenut, työuupumus lisääntynyt ja työssä tylsistyminen kasvussa.
Millaiset asiat meitä etätyössä ja -johtamisessa haastavat, ja miten johtajat ja esihenkilöt voisivat huolehtia työntekijöiden hyvinvoinnista poikkeusolojen pitkittyessä?
Virtuaalinen vuorovaikutus kuormittaa ja hukkaa informaatiota
Jokainen meistä varmasti kokemuksensa pohjalta tietää, ettei vuorovaikutus virtuaalimaailmassa tunnu aina optimaaliselta. Vuorovaikutusjärjestelmämme onkin vuosituhanten aikana vahvasti muotoutunut nimenomaan kasvokkaisiin kohtaamisiin. Hyödynnämme vuorovaikutuksessa ja viestiemme perille saamisessa eleitä, ilmeitä, kehonkieltä ja kosketusta. Nyt, kun tuijottelemme pahimmillaan pelkkiä toisen ihmisen nimikirjaimia Teams-keskustelussa, jäämme paitsi paljosta. Vuorovaikutuksemme on vajavaista. Tämä aiheuttaa myös aivoille kognitiivista kuormitusta: joudumme paikkaamaan sitä informaatiota, jota pelkkä ääni tai teksti ei välitä.
Tutkimuksissa on todettu, että erityisesti non-verbaali viestintä jää etänä köyhemmäksi. Face-to-face-tilanteessa on myös helpompi maksimoida läsnäolon tunne sekä tulkita hienovaraisia viestejä sosiaalisesta kontekstista tai ihmisten sosiaalisesta asemasta. (Purvanova & Bono, 2009.) Etäjohtamisen tutkimuksessa on havaittu, että erityisesti työntekijöihin vaikuttaminen, motivoiminen ja energisoiminen on hankalampaa etänä (Saarinen, 2016; Kayworth & Leidner, 2002). Co-humansin ja Helsingin yliopiston korona-aikana tekemässä kyselyssä havaittiin, että etätyössä on helpompi jäädä etäälle työyhteisöstä ja jopa passivoitua. Kuulumisen tunne työyhteisöön tai kokemus tiimiyhteisöstä on vaarassa heikentyä.
Vuorovaikutus etätyömaailmassa vaikuttaa siis hyvin puutteelliselta, ja vaarana on yhteisöllisyyden rapautuminen pikku hiljaa, JOS emme aktiivisesti kiinnitä yllä oleviin seikkoihin huomiota ja pyri löytämään keinoja yhteisöllisyyden ylläpitämiseen. Nyt jos koskaan olisi hyvä tehdä ryhtiliike, jos työyhteisö on päässyt etääntymään.
Jaksetaan pitää videoita päällä kokouksissa. Jaksetaan kysellä kuulumisia. Jaksetaan keskustella myös muista kuin työhön liittyvistä asioista. Jaksetaan olettaa hyvää, kun tulkitsemme toisten viestejä. Jaksetaan olla läsnä, eikä multitaskata kokousten aikana. Jaksetaan kiittää ja antaa hyvää palautetta.
Miten havainnoida työntekijän vointia etänä?
”On haastavaa, kun normaalissa maailmassa on voinut huomata työntekijän varpaiden asennosta, mitä kuuluu ja mitä mieltä se on tästä asiasta. Nyt joutuu arvailemaan.”
Jotenkin näin sanoitti ajatuksiaan eräs vertaismentorointiryhmään osallistunut esihenkilö. Moni varmasti samastuukin tilanteeseen. Usein esihenkilö tuntee alaisensa melko hyvin, ja on oppinut seuraamaan niitä varpaiden, kulmakarvojen tai käsivarsien asentoja pysyäkseen kärryillä siitä, mitä kuuluu ja miten työntekijällä menee.
Etämaailmassa virtuaalinen vuorovaikutus valitettavasti hukkaa ison osan tällaisesta informaatiosta. Moni kokee, että on vaikeampaa pysytellä kärryillä siitä, miten työntekijöillä menee. Osa esihenkilöistä kertoo, että jotkut ovat palavereissa aina hiljaa, toiset pohtivat, voivatko vain luottaa siihen, että työntekijä vakuuttaa aina kaiken olevan hyvin. Ja jos esihenkilö on itse kiireinen, miten muistaa pysytellä selvillä kaikkien kuulumisista?
Etätyömaailmassa olisikin tärkeää löytää uusia tapoja mitata ja pysytellä kärryillä työntekijöiden hyvinvoinnista. Nyt olisi erittäin tärkeää varmistaa, että esihenkilö pitää yhteyttä jokaiseen tiimiläiseensä säännöllisesti, myös kahden kesken. Perinteinen puhelin saattaa olla tässä tilanteessa erittäin toimiva työkalu, ja ”mitä kuuluu” riittävä kysymys. Viikkopalavereissa voi myös hyödyntää kuulumiskierroksia tai vaikka erilaisia kuvia tai emojeja kuvaamaan sitä, millaiset fiilikset kullakin on viime päivinä ollut.
Tärkeintä olisi olla vuorovaikutustilanteissa läsnä ja osoittaa aitoa kiinnostusta siihen, mitä työntekijälle kuuluu ja miten hän voi. Jos haasteita ilmenee, aina ei välttämättä heti tarvitse olla antamassa valmiita vastauksiakaan. Usein aktiivinen kuuntelu ja myötätuntoinen läsnäolo on jopa tärkeämpää kuin se, että ryntäisi heti fiksaamaan työntekijän tilanteen. Näin tilaa jää myös sille, että työntekijä voi itse ehdottaa ratkaisuja tilanteeseensa.
Moni on koronavuoden aikana ottanut käyttöön myös organisaatiotasolla työkaluja, joilla seurata työntekijöiden vointia. Erilaiset pulssikyselyt ja muut nopeat ja ketterät tavat seurata yleistä fiilistä ja hyvinvointia voivat olla todella toimivia. On kuitenkin tärkeää myös sopia, miten toimitaan ja kuka reagoi, jos jokin mittari hälyttää tai havaitaan, että jaksamisen kanssa ilmenee haasteita. Kysellä ei kannata vain kysymisen ilosta.
Vahvista hyvää
Vaikka etätyö haastaa vuorovaikutusta ja johtamista monessa kohtaa, ovat organisaatiot kuitenkin löytäneet myös selviytymiskeinoja ja luoneet hyviä käytänteitä pitää yllä yhteisöllisyyttä ja huolehtia siitä, ettei kukaan tipahda kyydistä. Esihenkilöiden vertaismentorointiryhmissä on jaettu paljon hyviä käytänteitä ja vinkkejä esimerkiksi perjantaikahveista, soittelukierroksista kuulumisten kyselemiseksi ja panostamisesta inhimilliseen kohtaamiseen kehityskeskusteluissa.
Vaikka tilanteessa on haasteita ja elämää leimaa tällä hetkellä epävarmuus, on paljon sellaista, joka on hyvin. On myös paljon hetkiä, joissa koemme yhteisöllisyyttä ja yhteenkuuluvuuden tunnetta. On paljon sellaista, mitä kannattaa säilyttää ja jopa vahvistaa. Helposti keskitämme energiamme muuttamaan sitä, mikä on huonosti, mutta voisiko joskus parempia tuloksia saavuttaa vahvistamalla hyvää?
Mieti siis:
- Mitkä omassa organisaatiossasi ja tiimissäsi ovat korona-aikana olleet hyviä ja tehokkaita käytänteitä?
- Missä olemme viime aikoina onnistuneet, ja mistä se on johtunut?
- Mikä on aiemmin auttanut meitä selviytymään haastavista tilanteista? Mistä voimme ammentaa voimavaroja?
Hallitus on ilmoittanut tänään 25.2.2021 olevansa valmis julistamaan Suomeen uudelleen poikkeusolot. Vielä emme ole palaamassa kovasti kaivattuun normaaliin, mutta puheissa korostuvat loppukiri, viimeiset rutistukset ja toivo. Nyt jos koskaan on tärkeää miettiä, mitkä ovat ne voimavarat ja mitä on se jo olemassa hyvä, joka auttaa meitä jaksamaan vaikeiden aikojen ylitse.
Kirjoittaja: Susanna Mikkonen
Kirjoittaja toimii HAMKissa osaamisen kehittäjänä ja projektipäällikkönä ja uskoo inhimilliseen johtamiseen poikkeusoloissa ja niiden jälkeen.
Lähteet:
Kayworth, T. R., & Leidner, D. (2002). Leadership effectiveness in global virtual teams. Journal of Management Information Systems, 18, 7–40.
Purvanova, R. K. and Bono, J. E. (2009). Transformational Leadership in context: Face-to-face and virtual teams. The Leadership Quarterly, 20(3), s. 343-357.
Saarinen, J. (2016). Managing global virtual teams. Aalto University publication series. 184/2016.
